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21/12/2014 n216
Hace tiempo que los gestores de la salud se preguntan cómo lograr la eficiencia del trabajo asistencial sin alterar el sueldo de los profesionales ni hacer que se tambalee el presupuesto asignado para tal fin por las autoridades sanitarias. Desde hace unos pocos años, tras la llegada de la crisis económica en 2008, ingenieros industriales que dirigen áreas de mantenimiento en los centros sanitarios han lanzado la valiente propuesta de introducir en el hospital, en todos sus niveles, técnicas e incluso filosofías aplicadas con éxito al sector de los automóviles para rentabilizar el esfuerzo, y a las que se conoce como método lean.
Javier Barbado

Acaba de publicarse en España el primer monitor de reputación sanitaria (MRS) verificado del que se tiene constancia, que ha sido elaborado por el instituto Análisis e Investigación y financiado por Monitor Empresarial de Reputación Corporativa (Merco). En este informe, se muestran dos rankings que desvelan quiénes son los médicos más reconocidos del sector sanitario del país por especialidades y cuáles los mejores centros hospitalarios. Pero no se habla en ningún caso de los gestores y de su actividad en los centros. Una laguna que no se sostiene si se repara en que son ellos quienes pueden cambiar la manera de trabajar de los profesionales y, por ende, la calidad de la atención que brindan los hospitales.

De hecho, la gestión inadecuada de los complejos asistenciales, que parte de los políticos en la sanidad pública española, se ejecuta por los directivos y se vive cada día por los trabajadores de la salud, encierra la raíz del mal que padece el Sistema Nacional de Salud (SNS) desde su creación: la dificultad para mantenerse en el tiempo con una economía solvente. Al fin y al cabo, los hospitales deben rendir cuentas del uso de sus presupuestos del mismo modo que deben hacerlo las empresas de cualquier otra índole. Y, bien mirado, aquéllos son equiparables a una fábrica donde la plantilla de profesionales hace posible el producto final, en su caso la salud de los pacientes, de forma muy similar, en algunos niveles como el de las áreas de mantenimiento, a la cadena clásica de la producción industrial, ésa que idearon, a comienzos del siglo XX, Frederick Taylor y Henry Ford.

Iñaki González, técnico de Gestión de Recursos Humanos de la Fundación Hospital de Calahorra

Pero antes de que el médico vocacional que lea estas líneas se lleve las manos a la cabeza (es de sobra conocida la antigua visión del jefe de Servicio, por ejemplo, como maestro al que se debe veneración y obediencia ciegas, concepción que dista mucho de admitir el símil de una fábrica de productos), debe advertirse que, desde hace tiempo, hay quienes se han atrevido a aplicar al entorno sanitario una manera de entender la producción bautizada como lean y que coincide con la fórmula de trabajo aplicada, de forma original, en los centros de la conocida marca japonesa de automóviles Toyota.

Ésta, en realidad, puso su propio nombre a la manera de hacer las cosas con más eficiencia a partir del diagnóstico del problema por medio de la observación, primero, y de la corrección de aquellos pasos del proceso constructivo que se detectan como desperdicio o ausencia de valor añadido por parte del profesional, en segundo lugar. En poco tiempo, el Toyota Production System se convirtió en un referente mundial para desengrasar la actividad productora de las empresas y optimizar tanto su rendimiento como el bienestar de los profesionales (de ahí la palabra lean, que significa magro o carente de grasa desde el punto de vista etimológico).
Dos ingenieros, pioneros en el ‘lean’ para la salud

De un tiempo a esta parte, ha trascendido, en la sanidad pública española, la iniciativa de llevar a la práctica esta manera de gestionar la atención del paciente por parte de dos emprendedores: Iñaki González e Isabel Muñoz, técnico de Gestión de Recursos Humanos y coordinadora logística, respectivamente, de la Fundación Hospital de Calahorra (La Rioja). Su experiencia con la filosofía lean en este centro merece la pena ser recordada.

Publicada en 2010 en la revista Forum Calidad, la contribución de ambos al mundo de la gestión sanitaria no ha pasado desapercibida (de hecho, se les cita de manera sistemática cuando se escribe sobre producción eficiente basada en este método, como es el caso) pero acaso no se la ha reconocido, todavía, por su trascendencia. Con todo, los responsables de los servicios de salud autonómicos españoles aplican, muchas veces sin saberlo, estrategias de ahorro que bien merecen la denominación lean, como sucede con la reducción de gastos debida a la informática de la salud, las centrales de compras unificadas para varios hospitales o las fórmulas de gestión público-privada de los centros que ya han demostrado su coste-eficiencia.

Isabel Muñoz, coordinadora logística de la Fundación Hospital de Calahorra

En todo caso, la enseñanza de González y Muñoz en la referida fundación (institución pública que funciona gracias a uno de estos modelos gestores utilizados en el SNS desde los años 90, que le confiere cierto grado adicional de autonomía y mayor eficiencia en sus objetivos) demostró cómo un sistema rotatorio del personal de mantenimiento lo convertía en polivalente para las diversas tareas de la unidad dirigida por esta última, la encargada del aprovisionamiento del centro. Un hallazgo muy simple, pero que redundó en el ahorro que supuso no contratar a más personal para las mismas tareas y, al tiempo, la satisfacción del contratado por los resultados obtenidos.

Esta faceta del lean, la que atañe al rendimiento del trabajador y a su estado de ánimo, se consigue si se observa el problema y se cambia la manera de trabajar, cosa que ha funcionado en la industria automovilística (y en muchas otras) y, en lo que se refiere a la sanidad, en las áreas no asistenciales como la descrita. Pero no pocas voces –entre otras, las de los dos protagonistas citados– han dado el paso siguiente y se han preguntado si la solución será también válida para mejorar la asistencia de los enfermos, a fin de cuentas la verdadera finalidad de toda organización sanitaria.

Existen algunos casos, todavía pocos, que lo confirman. Por ejemplo, los proyectos iniciados en el Consorcio Sanitario Integral de Cataluña, de los que ha escrito Bruno Juanes, director regional de Everis Business Consulting Latam: “Hemos tenido la oportunidad de ponernos manos a la obra y practicar este enfoque en dos áreas: la unidad de endoscopias digestivas del Hospital General de l’Hospitalet, y, de forma parcial, con la unidad de camilleros del mismo centro”. “Ambas experiencias –continúa– nos han permitido revelar el potencial que encierra el lean aplicado al ámbito asistencial y gracias a ellas se está empezando a trabajar con la Dirección en la utilización de este enfoque para dar soporte a las actividades del Plan Estratégico”.
Los directivos españoles pregonan, sin nombrarla, la filosofía ‘lean’ La Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa)
ha publicado una serie de “recomendaciones para garantizar
la sostenibilidad de los servicios sanitarios públicos”,
la tercera de las cuales alude, de forma indirecta, a
los principios de la filosofía lean, pues reza así: “Para
conseguir la eficiencia se debe ajustar la estructura
(plantillas y centros) como se está haciendo en todas
las comunidades autónomas; pero, además, es
imprescindible actuar sobe los procesos para conseguir
la eficiencia de los mismos que, según la evidencia disponible,
supone un margen de mejora importantísimo, que además de
mejorar la eficiencia del sistema vía ahorro de costes, procesos
innecesarios y eliminar el desperdicio, también nos aporta el
valor añadido de mejorar la calidad de la atención
y la seguridad del paciente”.
¿Cómo se traslada este método al ámbito sanitario?

Para explicarlo con pocas palabras, este recurso consiste en mirar qué sucede, por ejemplo, en un servicio hospitalario con las listas de espera, la petición de pruebas diagnósticas y las altas satisfactorias para enfermedades conocidas. Cuando se comprueba dónde se falla, se aplican otras maneras de hacer lo mismo con más eficacia y menor coste. Se trata, en resumidas cuentas, del corazón de la gestión de la salud o, como ha descrito de manera más gráfica la propia Muñoz en alguna ocasión, del “paracetamol” de la labor de los gestores.

Bruno Juanes, director regional de Everis Business Consulting Latam

En una conversación con ‘Revista Médica’, Muñoz ha citado las últimas experiencias de aplicación al sector sanitario del método lean de las que se tiene constancia. Entre ellas se encuentra la llevada a cabo en el Consorcio Sanitario del Garraf (CSG), en Barcelona, una organización sanitaria con 433 camas cuya dirección se planteó recurrir a esta táctica empresarial cuando, en 2011, rediseñó su mapa de procesos asistenciales. Cristina Fontcuberta, ingeniera industrial en el Instituto Lean Management, describe que el gerente del CSG, tras asistir a un seminario de este último, se mostró muy entusiasmado con el método porque “podía ayudar a la organización a mejorar la entrega del servicio a sus pacientes y, al mismo tiempo, aumentar el compromiso e implicación de sus profesionales”.

En ese mismo portal, la directora de Calidad, Planificación y Evaluación del CSG, Rosa María Simón, explica que el consorcio “tiene como objetivo transformar los procesos de manera que generen el máximo valor posible a nuestros pacientes”. “Este propósito –incide– no se puede asumir sin la participación de todas las personas que forman parte de la cadena de valor; conseguir una accesibilidad óptima y de la máxima calidad en una situación de reajustes económicos constituye un gran reto al que solo se puede aspirar a llegar con la implicación de las personas, nuestro gran valor como organización; de hecho, la transformación lean en el CSG se inicia con la decisión de implantar esta metodología e ir más allá, haciendo del pensamiento lean la base de nuestra cultura”.
La idea de este método,
¿nace del mundo de los ingenieros?
Aunque los mandos intermedios y las altas direcciones de los hospitales suelen responder
al perfil del médico o sanitario, sin embargo son los ingenieros, industriales para
más señas, los que primero han difundido el término lean en la sanidad
española. Como última prueba al respecto, el Colegio Oficial de
Ingenieros Industriales de Madrid (Coiim) acaba de publicar un
manual que recoge experiencias de uso de este método en entornos
asistenciales como el mantenimiento de los hospitales o los
protocolos utilizados en los quirófanos, elaborado en colaboración
con Dräger y que se titula TPM en Sanidad. El Mantenimiento
Lean para mejorar la seguridad del paciente
.

En este manual se añade a la filosofía ideada por los empresarios
de Toyota “una serie de procedimientos y metodologías desarrollados
para asegurar que cada máquina, en un proceso de producción, esté siempre
disponible para las operaciones que le son requeridas”. Una definición que
demuestra su utilidad para el hospital, organización que funciona las 24 horas del día y que
no se permite dejar de asistir al enfermo por falta de medios para ello.
Primeras trabas para el cambio

Pero la instauración del método, pensamiento o filosofía lean –los tres términos se usan de manera indistinta para definirlo– no está exenta de trabas, como lo demuestran otros sitios donde se baraja la idea de implementarlo: los hospitales Josep Trueta y Santa Caterina, ambos de Girona. Tanto las gerencias como parte de los profesionales defienden que adaptar una idea que se aplica en multinacionales a centros sanitarios resulta acertado. Pero, al mismo tiempo, no ocultan

Jordi Varela, experto en gestión clínica

 las resistencias que han detectado, tanto por parte de otros trabajadores como de algunos de sus representantes sindicales, al verla como una manera de aumentar el control del rendimiento laboral e, incluso, el afán de lucro incompatible con los principios de la sanidad pública.

Más allá de la dificultad para el cambio de paradigma en la gestión sanitaria, el método lean ha irrumpido con sigilo pero con fuerza en la sanidad del país justo en los años en los que la crisis económica ha dejado al descubierto su necesidad. Cada vez más –e incluso en sintonía con otros sectores de servicios– la sanidad deja entrever que su solución no pasa por reducir sueldos, presupuestos y oportunidades de trabajo. Por el contrario, la socorrida expresión que los gestores de la salud no se cansan de repetir, “hacer más con menos”, comienza a aportar evidencias de su verosimilitud.

En concreto, diversos estudios citados en un foro reciente organizado por la farmacéutica Novartis y la escuela de negocios Esade en la que han participado, entre otros ponentes, el experto en esta área Jordi Varela, apuntan a que entre el 16 y el 25 por ciento del presupuesto de una organización asistencial se pierde por el uso inadecuado de los recursos, es decir, el famoso desperdicio que enseña el lean. ¿Han dado los directivos con la tecla definitiva para preservar la sanidad?