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28/09/2014 n204
Sandra Melgarejo / Imagen: Miguel Fernández de Vega
Hace dos años entró en la historia de su especialidad como la primera mujer elegida presidenta de la Sociedad Española de Medicina Interna (SEMI). Ahora acaba de repetir hito ganando el Premio Reflexiones, un galardón que, desde hace 13 años, otorga Sanitaria 2000 con la colaboración de la Fundación AstraZeneca. A los siete años ya era consciente de su vocación, y eligió ser internista porque quería ser “médico de todo”.
Acaba de ser galardonada con el XIII Premio Reflexiones, de Sanitaria 2000 y AstraZeneca. ¿Se lo esperaba?
No me lo podía ni imaginar. Ha sido una alegría y una satisfacción enorme; me ha hecho muchísima ilusión.

¿Suele escribir artículos de opinión?
He escrito algunas cosas. ‘Redacción Médica’ me pidió un conjunto de reflexiones y el artículo ganador era la primera de ellas. Después, tenía pensado desarrollar las ideas en otros capítulos, pero, por el cúmulo de trabajo, al final solo escribí este y punto. No me dio tiempo a más.

La ganadora del XIII Premio Reflexiones con Ludovic Helfgott (presidente de AstraZeneca España),
Javier Rodríguez (consejero de Sanidad de Madrid) y José María Pino (presidente de Sanitaria 2000)


¿Le gusta esa faceta de escritora?
No especialmente. Me gusta ser reflexiva y pensar las cosas, pero escribirlas me supone un cierto esfuerzo, no tengo vocación de escritora.

‘Vivimos tiempos difíciles. ¿Nos seguimos lamentando o intentamos superarlos?’ es el título de su artículo. ¿Tratar de superar las dificultades en lugar de lamentarse es su filosofía de vida?
Lo intento, pero no siempre se consigue. Creo que el refrán ‘al mal tiempo, buena cara’ es la forma de ser feliz: estar contento con lo que haces, con los retos que te propones y ponerle ilusión al camino, aunque no alcances el objetivo. Ilusión no significa que seas un conformista o que no protestes ante las injusticias y las cosas mal hechas; hay que quejarse, pero también hay que actuar. Si todos tuviéramos esa filosofía, el país sería diferente. Vemos la paja en el ojo ajeno, pero no vemos la viga en el nuestro. Con esto no quiero decir que esté ilusionada siempre; lo intento, pero a veces lo consigo y otras, no.

Con su madre y una de sus hermanas en Tetuán

Cuestión de carácter

Pilar Román nació en Tetuán (Marruecos), en 1952, y es la mayor de seis hermanas. Su abuelo materno era guardia civil –“de ahí mi carácter”, bromea– en el protectorado y su abuelo paterno era un “aventurero” que también andaba por allí. Esa situación propició el encuentro de sus padres en Tetuán. “Era divertido ser familia numerosa, pero mi padre estaba desesperado. Decía que éramos seis chicas porque intentaban tener un hijo, pero nada, era imposible. Encima, el perro que teníamos también era perra (risas)”. Román, que además iba a un colegio de niñas, reconoce que le costó relacionarse con los chicos.

Al ser la mayor, fue la primera que salió de Marruecos para irse a estudiar a Salamanca, donde estaba su familia materna. Después, sus padres decidieron volver a España y escogieron Valencia porque “tenía universidad, bastante gente para casar a seis hijas (risas) y playa”. Así que se casó con un valenciano (Vicente Gil Suay, gerente del Hospital de Manises) y tuvo dos hijos: uno estudió arquitectura y el otro, ingeniería. “En realidad, el carácter me viene de mi madre, que tiene un genio endemoniado (risas)”, matiza.

Afirma no tener “ninguna gana” de jubilarse; solo le gustaría convertirse en pensionista para tener más tiempo para leer, su gran afición. “También me encanta el cine… y pare usted de contar. Queda muy bien decir que te gusta el deporte, pero en mi caso no es verdad. Lo hago porque es bueno para la salud, pero no soy habilidosa. He intentado esquiar no sé cuántos años y no quiero intentarlo más”.


Termina el artículo animando a pasar ya a la acción, sin esperar a que lo hagan otros. Ha transcurrido casi un año desde que se publicó, ¿cree que se ha pasado a la acción?
Algunas personas sí, pero la mayoría creo que no. Todavía seguimos imbuidos de la sensación esa de que nos han timado, de que nos han metido en un agujero, de que nadie hace nada para salir de él… Pero es que, para salir, tenemos que hacer algo todos. No podemos esperar a que los demás –y menos aún, a quienes nos han metido, teóricamente, en esta situación– nos saquen.

¿Cree que el sector sanitario ha vivido por encima de sus posibilidades?
Sí, hemos vivido en una burbuja inmobiliaria y sanitaria. Nos decían que todo era maravilloso, que íbamos viento en popa y a toda vela, y que no pasaba nada; pero una cosa es lo que nos dicen y otra, ver cómo está el PIB y el gasto sanitario para darse cuenta de que no es tan bonito como nos lo pintan.



¿Quién se ha lamentado más del impacto de la crisis en la sanidad?
Creo que todos en general. No ha habido una profesión que se haya quejado más que otra, aunque sí que ha habido algunos portavoces más quejicas que otros.

Usted es la primera presidenta de la SEMI, una sociedad científica que ya ha cumplido 60 años. ¿Cómo ha sido ser la primera mujer en el cargo?
Es que creo que fui la primera mujer que se presentó, no hubo candidatas antes. Durante muchos años, tradicionalmente, quienes se presentaban a la presidencia eran personas importantes académicamente, y nadie se atrevía a presentarse si era un médico normal y corriente o jefe de Servicio de un hospital pequeñito, como el de Requena, porque pensaba “¿dónde voy yo?”. De hecho, me lo han dicho: “¿Dónde vas?”. Y yo digo que para que una sociedad intente ir adelante no hay que ser catedrático.

¿Alguna vez ha pensado “quién me mandaría meterme en esto”?
La verdad es que es una vorágine, sobre todo porque no somos una sociedad económicamente potente y tengo que compaginar la presidencia con mi trabajo en el hospital, y, al no vivir en Madrid, también tengo que viajar. Es muy peliagudo, pero el esfuerzo me ha compensado mucho y lo he hecho muy a gusto. He contado con un equipo magnífico.

Pilar Román con su familia: “Lo más importante de mi vida”


¿Era una sociedad científica muy masculina?
No creo que las mujeres hagamos las cosas de forma diferente a los hombres, la impronta es individual, de cada persona… Pero se notaba un poco. Cuando llegué a la presidencia, lo primero que hicimos fue hacer la sede más luminosa y moderna, algo que a un hombre le pasaba desapercibido. El ambiente de trabajo también es importante y en esas cosas nos fijamos un poquito más las mujeres.
También fue la primera jefa de un Servicio de Medicina Interna en España. ¿A las mujeres les cuesta más acceder a cargos de responsabilidad?
En mi profesión no he notado que nos cueste más, ya que se accede por oposiciones abiertas. Quizá el handicap que tenemos para llegar a puestos directivos es el tiempo de crianza de los niños. Cuando me presenté a la oposición de jefe de Servicio sabía que el tribunal me iba a preguntar qué había pasado durante los siete años en los que no había publicado nada, pero tenía muy clara la respuesta: he tenido dos hijos para que les paguen a ustedes las pensiones cuando sean mayores (risas). Mi marido sí que publicó en esos años; esa es la diferencia.

¿Por qué optó por la Medicina Interna al elegir especialidad?
A los siete años –lo recuerdo perfectamente– estaba ayudando a mi madre a hacer la cama y me preguntó “¿qué vas a ser de mayor?”. Le dije que médico y, a partir de ahí, no tuve ninguna duda, pero sigo sin saber por qué lo dije. Cuando tuve que elegir especialidad, tampoco dudé: quería ser médico de todo, ver a toda la persona en su conjunto, y Medicina Interna para mí era eso, ser médico.

Podía haber sido médico de familia…
Sí, pero en el hospital se ven los casos más difíciles y me parecía un reto más ilusionante.



¿De los internistas se dice que son aprendices de mucho y maestros de nada?
Sí, en los hospitales nos pasa, generalmente. El cardiólogo sabe más que nosotros de ciertas técnicas y de enfermedades cardiológicas muy difíciles, pero no se nos cae ningún anillo por preguntar. Pero, a su vez, cuando un cardiólogo tiene un paciente con fiebre y no sabe por qué, va a buscar a un internista. Aunque nos dicen eso, en el fondo confían en nosotros cuando tienen un problema.

¿Hay más confianza que roces entre los internistas y otras especialidades?
Depende de dónde te muevas. En los hospitales comarcales pequeños no hay problemas, pero en los más grandes sí que puede haber roces, depende de la cultura de cada organización. Ahora tenemos roces con los internistas que se han dedicado a las enfermedades infecciosas y que quieren ser una especialidad, porque a nosotros no nos parece buena para el sistema ni para los pacientes una fragmentación más. También hemos tenido roces con Reumatología, pero los hemos solventado. Es como la vida misma: rozas con alguien cuando convives.



¿La gente sabe qué es un internista?
No. Hasta mi propia familia me ha preguntado qué es eso de ser internista. Yo les digo que es como el médico de cabecera, pero especializado en situaciones más difíciles y más agudas. La serie House nos ha ayudado mucho.

Vivimos tiempos difíciles.
¿Nos seguimos lamentando o intentamos superarlos?


Artículo de Pilar Román publicado en ‘Redacción Médica’ el 15 de octubre de 2013

Es cierto. “Otros” nos han sumido en una profunda crisis económica (¿seguro que no hemos contribuido todos a la locura colectiva del crecimiento ilimitado sin reparar en la progresiva deuda acumulada?) y nosotros, los profesionales sanitarios, como una gran parte de los ciudadanos, nos estamos viendo afectados por sus consecuencias. A los más afortunados nos han bajado el sueldo, aumentado las horas productivas y restringido la libertad de acción. El resto, ellos sí que lo están sufriendo más duramente, han perdido su puesto de trabajo.

La situación no es halagüeña pero el futuro, la velocidad a la que salgamos de este túnel y la forma en que lo hagamos depende, solo y exclusivamente, de nosotros. No podemos ni debemos esperar a que nos saquen los “otros”.

Además de reivindicar las medidas necesarias para que no vuelvan a darse circunstancias semejantes, hemos de ponernos “manos a la obra”. Todos estamos orgullosos del sistema sanitario que tenemos. Sabemos, además, que puede ser manifiestamente mejorable. Y conocemos, desde hace más de 22 años en que fue publicado el riguroso Informe Abril, que no es sostenible en el tiempo. Ya no lo era por aquél entonces. Y, ya por aquél entonces, se señalaron los factores que hacían imperioso un cambio de nuestro modelo: necesidad de racionalización del gasto para siempre, independientemente del ciclo económico en el que nos encontráramos; aumento del envejecimiento y consecuente dependencia de la población y aumento progresivo de las enfermedades crónicas.

Como aquel informe quedó en papel mojado “por culpa de los otros”, la situación no ha hecho más que empeorar. Es verdad que la crisis y la perentoria necesidad de adaptación han obligado a dar pasos en la buena dirección por parte de algunos gestores sanitarios y algunos profesionales. Y que muchos de nosotros somos ya muy conscientes de la necesidad de la evolución que nuestro sistema necesita.

Pero también es cierto que en muchos ha cundido el desánimo, la desmotivación y el resentimiento. Este clima emocional, tan contagioso y tan nefasto para las organizaciones y para las personas, solo conduce a los malos resultados de la organización y a la insatisfacción e infelicidad de las personas.

Por el contrario, una actitud positiva con retos y objetivos claros, la ilusión en el trabajo bien hecho y el ansia de mejora continua son ingredientes indispensables para conseguir los mejores resultados y la satisfacción personal. Y la ilusión es, también, muy contagiosa.

¿Y cuáles deben ser los grandes objetivos que nos guíen? Al entender de prestigiosos expertos y, vistos los resultados obtenidos en otros países de nuestro entorno, podemos resumirlos en:

- Impulso de la prevención y promoción de la salud.

- El paciente como centro del sistema en un continuum asistencial sanitario y social.

- Reorganización del sistema para su orientación hacia los pacientes con enfermedades crónicas.

- Conciencia de entorno económico restringido. La gestión clínica, es decir, la transferencia de responsabilidad a los clínicos con objetivos de eficiencia, calidad, transparencia y competencia debe constituir el modelo a seguir. La gestión meso y macro debe basarse, también, en los mismos principios.

- Innovación, formación e investigación.

No esperemos a que empiecen otros. Por el bien del sistema y por el nuestro propio, pasemos ya, hoy mismo, a la acción.