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31/08/2014 n200
El éxito de una compañía farmacéutica sigue estando ligado a las ventas de algún medicamento en particular. Acertar en el desarrollo de productos y dar con un blockbuster  asegura al menos una década de bonanza financiera, un periodo durante el cual las compañías deben esforzarse en preparar su pipeline para el futuro o acometer otra serie de inversiones con el fin de diversificarse. Sin embargo, los años demuestran que no existe una fórmula mágica, más allá de la fortuna, para lograr el éxito en este campo.

Eduardo Ortega Socorro

La búsqueda de un medicamento que se convierta en un éxito comercial se asemeja mucho a la búsqueda del oro. Hay que invertir mucho tiempo y dinero para hacer pequeños descubrimientos dotados de un gran valor. En el caso de la industria farmacéutica, se trata de un valor temporal marcado por el periodo de protección por patente y que debe ser aprovechado para hacer nuevas inversiones que permitan a la compañía mantenerse en lo más alto de los rankings de ventas.

Sin embargo, los últimos diez años de historia de la industria farmacéutica demuestran que no existe una fórmula mágica que asegure mantenerse en el candelero del éxito cuando una compañía deja de poseer los derechos de un medicamento blockbuster, que acaba suponiendo, en prácticamente todos los casos, la mayoría de las ventas anuales de una compañía.

Por ejemplo, Spiriva (tiotropio, un broncodilatador), de la alemana Merck, lleva más de una década representando por encima de un tercio de las ventas del laboratorio alemán. Más destacado incluso es el caso de Zyprexa (olanzapina, para el tratamiento de la esquizofrenia), que durante los primeros años de la década de 2000 llegó a suponer más de la mitad de los ingresos de la multinacional estadounidense Lilly.

Sin embargo, y a pesar de que en términos generales un blockbuster genera dependencia, lo cierto es que “garantiza diez años de bonanza y recursos que la empresa puede utilizar para preparar su pipeline futuro y acometer una serie de inversiones para asegurarlo”, indica Ana Isabel Pérez Velamazan, senior del área de Consultoría de IMS Health. “Lo único de lo que las compañías deben preocuparse es de poder reemplazar a los productos que vayan perdiendo la patente”.

Mace Rothenberg, vicepresidente de Oncología de Pfizer


Sin embargo, esto no parece tarea fácil: los costes para dar con una molécula de estas características, según cálculos de la industria farmacéutica, son de más de 1.340 millones de euros. Por no hablar del tiempo a invertir, que ronda los cinco años desde que se descubre el posible medicamento. Y ello no garantiza el éxito comercial de un producto, más si cabe cuando mercados maduros como los europeos son dependientes de una inversión pública que cada vez se reduce más, a causa de los problemas de tesorería de los sistemas nacionales de salud.

Con todo, Pérez también considera que “siempre garantiza una mayor seguridad tener un portfolio diversificado para reducir los riesgos”, y hay compañías que han optado en su momento de ‘vacas gordas’ por ello. Por ejemplo, Novartis, que abarca el negocio de los genéricos (con Sandoz) o el de la salud ocular (con Alcon), y que se espera que sea líder en ventas para los próximos años.

Sin embargo, una apuesta por la diversificación no supone renunciar a la inversión en innovación: en este contexto, la propia Novartis ha logrado ambiciosos resultados con la molécula LCZ696 en el ámbito cardiovascular, de la que se dice en el sector que tiene todos los papeles para convertirse en un futuro superventas.

Los problemas de la dependencia

Si no apuesta por diversificar o innovar, el horizonte puede ser difícil para la compañía farmacéutica en cuestión. “Una alta dependencia de un producto implica que cualquier evento, como la entrada de un competidor o la pérdida de patente, puede impactar significativamente en la rentabilidad de un laboratorio”, explica Pérez.

Un ejemplo de esta situación fue el caso de la pérdida de patente de atorvastatina, de Pfizer. Este medicamento contra el colesterol llegó a suponer, en su momento, casi un tercio de las ventas de la compañía durante la primera década del siglo XXI, y permitió que la multinacional americana se aupara varios años seguidos como un ejemplo de éxito de la industria farmacéutica.

Chris Viehbacher, CEO de Sanofi


Sin embargo, todo triunfo es temporal en este sector. La pérdida de patente de atorvastatina, con la consecuente caída de precios por la entrada de competidores genéricos, provocó un desplome de las ventas de este producto de Pfizer, que pasaron a suponer poco más del cuatro por ciento del total de la compañía.

Un análisis más concreto de la evolución de las ventas de atorvastatina muestra la dimensión de la caída: entre 2009 y 2013 cayeron entre un 93 y un 94 por ciento. ¿Las consecuencias? “Si no se dispone del pipeline suficiente para reemplazar a estos productos estrella, los ingresos de las compañías se ven seriamente afectados. Además, una consecuencia muy importante a nivel humano son los recortes en los tamaños de los equipos, fundamentalmente redes de ventas”, explica Pérez.

La clave del asunto es que Pfizer continúa buscando su sitio. Aunque su cartera de productos en desarrollo es amplia e investiga en varias áreas terapéuticas, la compañía sigue sin dar con su ‘nueva atorvastatina’ y ello ha provocado que la crisis financiera haya sido especialmente dura con la multinacional americana, sin un superventas al que agarrarse.

De hecho, Mace Rothenberg, vicepresidente del Área de Oncología de Pfizer, explica que la multinacional ha tenido que reducir su presupuesto un 25 por ciento. “A pesar de todo el dinero que hemos dedicado a investigación y desarrollo, a la búsqueda de nuevos fármacos, nos tenemos que adaptar a que ya no contamos con esa fuente de ingresos”. Además, explica, la cantidad de moléculas en desarrollo que tiene la compañía en Oncología, área terapéutica estrella de la industria farmacéutica a escala global, se ha tenido que reducir a la mitad (de 30 a 15).

Richard Gonzalez, CEO de Abbvie


Pero, como ya se ha comentado, no existe una fórmula mágica para mantenerse en la brecha. Otra compañía que está pasando por una situación similar a la de Pfizer es Sanofi. El antiplaquetario clopidogrel llegó a suponer un 19,5 por ciento de las ventas de la compañía en 2009, para pasar en 2013 a representar solo el 2,8 por ciento.

De hecho, en el caso de la compañía gala, queda claro que ni dar con otro blockbuster puede compensar la situación. La compañía lanzó en 2007 insulina glargina, que se ha acabado convirtiendo en uno de los productos de referencia en diabetes, pero que no ha impedido que, tras la caducidad de la patente de clopidogrel (cuyo nombre de marca es Plavix), las ventas totales de la compañía se redujeran un 10,5 por ciento.

Y todo esto a pesar de que Sanofi sí que ha apostado por un giro hacia la diversificación en el ámbito de los genéricos con la marca Zentiva (que en España se lanzó en 2013) y en el de la esclerosis múltiple y las enfermedades raras con Genzyme, una compañía biofarmacéutica que adquirió en 2011. Sin embargo, sigue sin haber resultados visibles. De hecho, la multinacional ha perdido un 5,7 por ciento de sus ventas durante 2013.

Yondelis, una pepita de oro ‘made in Spain’

José María Fernández Sousa-Faro


En la actualidad, si se habla de algún medicamento descubierto en España y que esté catapultando en valores a la compañía que lo ha desarrollado, está claro que se trata de trabectedina, cuyo nombre de marca es Yondelis. Esta molécula antitumoral aumentó un 21 por ciento sus ventas durante el año pasado, y el Grupo Zeltia, compañía que detenta la patente, está cerca de lograr un nuevo acuerdo de comercialización en el mercado asiático. Además, cada vez se investigan más indicaciones para este producto, lo cual prolongará su vida comercial.

Este blockbuster de nueva generación (dado que no responde a las características de productos como atorvastatina o clopidogrel) está siendo aprovechado por el grupo biotecnológico que dirige José María Fernández Sousa-Faro, para proseguir la investigación de nuevos productos de origen marino (de hecho, cada vez anuncian más ensayos en fases clínicas; el último, el de bamosiran, para el glaucoma y la hipertensión ocular) y potenciar la internacionalización del grupo biotecnológico en otros países europeos.


El futuro

La naturaleza de los propios medicamentos superventas ha cambiado. Cada vez más dirigidos a la medicina personalizada y a indicaciones concretas, el futuro de cómo afrontar la pérdida de patente de un producto de estas características se antoja complicado.

Severin Schwan, CEO de Roche


Sigue siendo un interrogante cómo compañías como Abbvie o Roche podrán afrontar la competencia generada por la aparición de biosimilares de sus productos. Es más, todavía se desconoce, en gran medida, cómo van a asumir los sistemas nacionales de salud a estos productos. Sin embargo, ya hay quien hace sus cálculos: la Asociación Europea de Genéricos (EGA) considera que el empleo de biosimilares de Humira (de Abbvie, y uno de los medicamentos más vendidos en el mundo, también en España), Avastin y Herceptin (de Roche) permitiría reducir el coste que suponen estos fármacos un 26 por ciento, un 24 por ciento y un 25 por ciento, respectivamente.

Con todo, estos laboratorios ya llevan años en la misión de lograr ‘sustitutos’ para estos productos, y de hecho la multinacional suiza Roche ya habría dado con uno, con el lanzamiento de Perjeta (pertuzumab), antitumoral que ya se encuentra en el mercado.

Sin embargo, lo que la industria farmacéutica ha demostrado durante el curso de los últimos diez años ha sido que no existe certeza sobre el futuro de una compañía tras tener ‘oro sanitario’ entre manos. La fortuna de las decisiones estratégicas, ya sea en I+D o en diversificación de inversión, es lo que definirá si un laboratorio vive un futuro plácido… o una tragedia.