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24/08/2014 n199
Oriundo de Cantabria, el vicepresidente de los directivos de la salud españoles atesora una larga experiencia en el campo de las drogodependencias por mucho que sea más conocida su faceta como gerente del Marqués de Valdecilla de Santander. Esa etapa, la que le llevó a declinarse por encabezar programas asistenciales de ayuda al toxicómano, fue su respuesta y la de la sociedad a un problema desconocido de enorme calado que truncó la vida de miles de jóvenes atrapados en el consumo de heroína, cocaína y otras sustancias letales en la década de los 80.
Javier Barbado
Imagen: Pablo Eguizábal


Comencemos por su juventud en la Universidad de Cantabria. ¿Cómo recuerda aquéllos años?
Era un momento en el que había una gran agitación en la universidad con actividades sociales y lúdicas muy importantes que, por cierto, luego no he visto reflejadas en el ámbito universitario con igual intensidad. Las delegaciones de alumnos y los comités teníamos mucha capacidad de acción, mucho margen de maniobra, y permanentemente organizábamos muchas cosas ajenas a los propios estudios en las facultades y en la universidad; nuestra facultad (la de Medicina en Santander) estuvo cerrada casi seis meses por una huelga; luego coincidió con la muerte de Franco… En fin: recuerdo aquellos años con muchísimo cariño.

César Pascual con los miembros del equipo directivo del Hospital Marqués de Valdecilla de Santander. De izq. a dcha.: José Manuel Rabanal, director médico; Ana Casado, supervisora de Área de Recursos Materiales; Gema Lloreda, jefe de Sección de Gestión Económica de Farmacia; Marta Valero, jefe de Servicio de Farmacia; Ignacio Moreña, jefe de Grupo de Informática; Antonio Martínez de la Torre, subdirector médico; Juan Carlos Dueñas, subdirector de Gestión Económica; Zulema Gancedo, directora de Enfermería; César Pascual, director gerente; Belén Hernando, directora de Gestión; y Fernando Sarria, subdirector de Gestión y Servicios Generales de Mantenimiento



¿Vislumbraba por entonces su talento como directivo?
Sí; por ejemplo, era el capitán del equipo de rugby y, en general, me gustaba dirigir. En la universidad de entonces, por otra parte, te movías en un ambiente antifranquista en el cual estaba la izquierda más radical, pero también el centro y lo que ahora es la derecha política, la democracia cristiana… un montón de corrientes que confluían en un movimiento en pro de la democracia más que antifranquista.

Tras la muerte de Franco aquello se canalizó; comenzaron a entrar corrientes políticas conocidas e incluso las organizaciones a menudo estaban vinculadas a movimientos parroquiales… Pero todo ello lo viví con la sensación de tratarse, más que de un movimiento antifranquista, de otro en pro de la democracia.

¿Votó en las primeras elecciones en junio de 1977?
He votado en ésas y en todas las demás elecciones.

¿A qué partido?
Entonces voté a la UCD (Unión de Centro Democrático). En aquella época de transición aposté por Adolfo Suárez.

¿A qué edad comenzó a acudir a la universidad?
Con 17, incluso 16 años. Entonces se empezaba la universidad antes que ahora.

¿Cuándo tuvo su primer noviazgo?
Justo entonces.

¿Tuvo muchos ligues?
Ésa ha sido mi única pareja estable, aunque ahora soy consciente de que estar muchos años de noviazgo no se lleva demasiado. Vamos camino de los 40 años en un proyecto conjunto, con sus altibajos como toda relación, pero que hemos sabido construir y por el que estamos muy contentos.

¿Tienen hijos?
Sí, tenemos tres hijos que ya son mayores.

¿Han estudiado Medicina, como su padre?
Solo a uno le ha dado por ello. Los otros dos son ingenieros de Caminos.

¿Cómo les va en el terreno profesional?
Ahora es cuando empiezas a notar lo duro que resulta ese terreno. Tenemos una hija, ingeniera de Caminos, que está a ocho horas de avión.

¿Dónde trabaja su hija?
En Qatar. El mercado laboral marca la pauta. Allí las condiciones para una mujer no son las más favorables, pero bueno, es donde está el mercado laboral. Verla solo una vez al año se hace duro.

¿Qué aficiones cultiva usted?
Me gusta navegar a vela, a motor, y, en general, el mar.

¿Posee alguna embarcación?
Sí; tengo un barquito para navegar en Santander y, ahora que va a celebrarse el Mundial de Vela allí, estoy absolutamente ilusionado y feliz de poder tener la oportunidad de disfrutarlo de cerca. Por otra parte, también me gusta la montaña, pero no tanto escalar como, por ejemplo, el esquí.

Volvamos a la Medicina. Una vez concluyó sus estudios, ¿qué pasó?
Por entonces nos presentábamos al examen MIR casi 30.000 alumnos para poco más de 1.000 plazas, no era como ahora. Así que me presenté al MIR dos veces; la primera vez, me quedé en el número 3.000 y pico, y no entré. Pero, en el tránsito entre la primera y la segunda vez, encontré un puesto de trabajo en el Ministerio de Justicia, y, bueno, me decanté por las drogodependencias, vía que seguí al no superar el MIR tampoco la segunda vez.
Lector de novela negra… y estudioso de la política
La novela de acción con una trama intrincada y difícil de comprender para el lector poco avezado entusiasma a este directivo de la salud. Sin embargo, su vocación sobre el papel no ha reparado hasta ahora en la creación artística, pero sí en otras vías no menos ingeniosas como la reflexión sobre su quehacer profesional o sobre las corrientes filosóficas subyacentes a toda doctrina política. Pero la imaginación pura, la expresión por escrito de los sentimientos en forma de prosa o de poesía, no son lo suyo solo por el momento, ya que aspira a que la inspiración le sorprenda algún día en el cultivo de esa faceta.

¿Qué le atrajo de la drogodependencia?
Me atrajo mucho el fenómeno porque me percaté en seguida de que era algo que nadie entendía, que no se nos había enseñado en la carrera; algo para lo que, desde el punto de vista de la Medicina, no nos habían educado. Era, en fin, la época de la heroína cuando, además, sobrevino el sida. Teníamos la imagen del consumidor alcohólico, de opiáceos o de morfina, pero no teníamos la imagen del consumidor de heroína, cocaína y otro tipo de drogas ni de las consecuencias sociales que aquello tenía. De modo que tuvimos que aprenderlo fuera de la facultad.

¿Qué les llamó más la atención de estos enfermos?
Te preguntabas cómo las personas podían llegar a tal estado de degradación personal y social, y hablamos de gente que, incluso, habían sido tus compañeros. Era difícilmente entendible porque parecía, en un principio, que las drogas solo afectaban a gente de un nivel socioeconómico y una cultura muy bajos, y, sin embargo, tú veías que, efectivamente, afectaba a esos grupos, pero también a otros, y todos padecían los mismos problemas. Cuando vino el sida, morían por oleadas… de modo que todo aquello me pareció tremendamente cuestionable y atractivo al mismo tiempo, y decidí formarme y ejercer en ese terreno.

¿Llegó a ejercer como médico?
Ése fue el terreno en el que, en efecto, ejercí un poco la Medicina, apenas cuatro años, en un centro de tratamiento ambulatorio, primero, y en un centro de tratamiento con un internado, después. Pero en seguida me dediqué a la gestión.

Por aquellos años, la heroína se llevó por delante a muchos jóvenes…
Yo perdí a amigos y conocidos a causa de la heroína, como todos los de mi generación.

Tras su responsabilidad directiva en el Comisionado del Plan Regional sobre Drogas de Cantabria, ¿cuál fue su siguiente tarea profesional?
Luego tuve la oportunidad de ser director general en la comunidad autónoma y participar en la negociación de las transferencias sanitarias entre 1999 y 2000, lo cual fue una experiencia muy bonita, un hito para la sanidad en todas las comunidades autónomas. Después, me vine a Madrid al Plan Nacional de Drogas y a dirigir hospitales.
Holanda o Uruguay no son tan liberales
Como experto en drogodependencias, el vicepresidente de los directivos de la salud españoles se muestra cauto sobre experiencias como la de Uruguay, país en el que se ha legalizado en parte la marihuana, y recuerda que, con todo, el gobierno que preside José Múgica mantiene severas restricciones respecto a esa droga. Como sucede también en Ámsterdam con el cannabis, donde “si a usted le pillan fumándose un porro en una calle la sanción es infinitamente superior a la que le pondrían en España”.

¿Dónde se ubicaba la Delegación del Gobierno para el Plan Nacional de Drogas?
En el Ministerio del Interior, donde lo colocó Alberto Ruiz Gallardón cuando llegó, en el Paseo de Recoletos. Dependía, pues, de Interior, y no de Sanidad como ahora.

Usted ha ejercido como gerente de dos hospitales en Vallecas (Madrid). ¿Lo ve como un barrio conflictivo?
Vallecas no es una zona conflictiva, sino un barrio con una terrible personalidad que, además, te deja marcado y te absorbe. Pero no es un barrio conflictivo ni mucho menos. Tiene una gran personalidad, un movimiento asociativo tremendamente potente, con sus épocas, pero espectacular y dinámico con relación a otros barrios. Pero no por eso es conflictivo.

¿Qué le aportó la gerencia del Infanta Leonor de Vallecas?
La experiencia de abrir y dirigir un hospital en Vallecas fue un experimento tremendamente interesante que muy poca gente ha tenido la oportunidad de hacer. No se trataba solo de abrir un nuevo hospital con un modelo de gestión diferente. Además, teníamos otro hospital cerca, el Virgen de la Torre, que había que dirigir con gestión tradicional, y había que tratar de conjugar las dos cosas y hacer un desarrollo de imaginación que eludiese una situación esquizofrénica, porque te ponías la bata de gestión directa un ratito y la de gestión tradicional otro. Recordemos que el Infanta Leonor adopta un modelo PFI (Private Finance Initiative) en la parte no asistencial y, en ésta, de empresa pública, lo que le confiere algo más de autonomía de gestión.

Los organizadores del 18º Congreso Nacional de Hospitales de 2013, que celebran cada dos años Sedisa y ANDE. De izq. a dcha.: Jesús Sanz, presidente de la Asociación Nacional de Directivos de la Salud (ANDE); Julián Pérez Gil, entonces director general de Osakidetza; Gregorio Achútegui, presidente del Comité Organizador del Congreso; César Pascual; y Joaquín Estévez, presidente de Sedisa



¿Por qué se decidió una sola Gerencia para dos hospitales?
Porque parecía lógico que dos hospitales que estaban a 500 metros y que se quedaban con carteras de servicios comunes formaran un complejo; si no, disponer allí de dos gerentes hubiera sido caótico. El problema es que las fórmulas de gestión eran distintas y la Administración no quiso, en aquel momento, hacer el complejo hospitalario como tal, pero sí que funciona, y, de hecho, sigue funcionando ahora como si fuera un complejo hospitalario.

El Hospital Virgen de la Torre disponía de una parte hospitalaria muy pequeña pero la parte ambulatoria era tremenda: el área 1 la conformaba un millón y pico de habitantes porque el Marañón no tenía consultas, las tenía el Virgen de la Torre, más siete centros de especialidades (algunos de ellos fueron asignados a otro hospital como el de Arganda o el Marañón). Hubo que reordenar todo aquello incluyendo un hospital que surgía de la nada y que se proveía de una fórmula jurídica nueva. El debate sobre si aquello era o no una privatización, en un lugar como Vallecas, tuvo mucho impacto.

Como sabe, en la Comunidad de Madrid los tribunales han parado la intención del Ejecutivo autonómico de extender la colaboración público-privada, en su fórmula de concesión, a varios hospitales e, incluso, centros de Atención Primaria. Los críticos no dudan en hablar de “privatización” en este caso fallida. ¿Cuál es su opinión?
No conozco todas las claves de lo que pasó en Madrid porque a mí ya me cogió fuera, pero si los tribunales han resuelto una cosa es porque no se hizo bien: ahí no tengo ninguna duda, porque en ningún momento los tribunales han paralizado el proceso por el fondo, sino por las formas. Creo que los profesionales tampoco han entendido lo que se pretendía hacer: un cambio de modelo de gestión. Pero, en cualquier caso, el Gobierno debe reorientar el proceso al haberlo paralizado los tribunales. Personalmente, creo que hubiera sido un ejercicio interesante para la sanidad española. Pero la situación es la que es y, por lo tanto, lo que no puede uno hacer ahora es dedicarse a debatir sobre el pasado: tenemos problemas de sostenibilidad muy importantes como para entretenernos con algo que ya ha pasado.

En el caso del Marqués de Valdecilla de Santander, donde ahora es gerente, la fórmula de contrato de los servicios no asistenciales también ha generado polémica, ¿no es así?
Polémica no ha habido mucha. La ha habido, pero derivada de lo que estaba ocurriendo en Madrid porque en Valdecilla, en realidad, lo que se ha hecho es ir a un modelo de proveedor único. No hemos hecho otra cosa. Hemos aprovechado, eso sí, las ventajas que iba a tener ese proveedor único que aglutinaba todos los contratos externos del hospital, y hemos asignado, por medio de un modelo de colaboración público-privada, la terminación de unas obras que llevaban quince años, se hacían eternas y, en estos años de crisis, habían carecido de un plan de financiación para que se pudieran concluir.

Lo original del proceso ha sido el método de contratación de la empresa, ya que se ha recurrido al llamado ‘diálogo competitivo’, una fórmula innovadora de contratación que, en mi opinión, debería usarse mucho más en España porque aporta unas ventajas increíbles, como son el aprovecharte del conocimiento que tienen los proveedores y que tú eres incapaz, generalmente, de recoger en un pliego.