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30/03/2014 n178
José Soto “No creo en las
verdades absolutas”
Javier Barbado
Imagen: Pablo Eguizábal

El gerente del Hospital Universitario Clínico San Carlos de Madrid llegó al mundo de la gestión sanitaria por azar. O, al menos, no lo buscó de forma premeditada; de hecho, José Soto quiso ser químico y se topó con la Economía, que pronto asoció a su vocación organizativa, que sí cultivó de forma espontánea desde pequeño. Luego vio una plaza del Insalud para economistas y ahí comenzó su periplo sanitario. Nació en Ablitas, un pueblecito navarro del que conserva con orgullo un tributo plateado en su despacho del hospital. En él se refleja su verdadero triunfo, que no excluye las grandes verdades de la vida como el amor por su esposa e hijos.
Al contrario que la mayoría de sus colegas, que a lo sumo son gerentes del mismo hospital durante un par de años, usted lleva ya trece en el Clínico San Carlos de Madrid. ¿No es mucho tiempo?
Niego la mayor. Hará unos quince o veinte años sí que rotaban mucho los gerentes en los hospitales. Pero ahora cada vez lo hacen menos gracias a que ya se nos considera como profesionales de la gestión. No es inhabitual, ahora, estar más de cuatro o cinco años en los hospitales. Antes sí lo era permanecer en ellos más de un año y medio.

Cuando yo llegué a Madrid a trabajar en el Insalud, en 1993, hicimos un estudio de la permanencia de los directivos en los hospitales españoles. Por entonces el Insalud gestionaba casi todo salvo País Vasco, Cataluña, Galicia, Navarra, Comunidad Valenciana y Andalucía, y nos daba una media de un año y medio. Ahora, según consta en el informe de Sedisa [Sociedad Española de Directivos de la Salud] sobre profesionalización de los directivos, la ‘vida’ del gerente ha aumentado, y el 68 por ciento lleva más de una década ejerciendo este desempeño.

¿Entonces ve normal llevar tantos años en el Clínico San Carlos?
No es normal llevar 13 años (desde 2001) como gerente. No lo es.

¿Es un reflejo de éxito?
Es un reflejo de continuidad. Si eso se interpreta como éxito, bienvenido sea. Pero lo más evidente es que es un reflejo de encaje de un directivo en una organización. Y de que quien puede tomar la decisión de relevarlo, ha decidido que es mejor que ese directivo continúe estando durante distintas generaciones de directores generales, políticos, etc.

José Soto, en el Hospital Universitario Clínico San Carlos de Madrid

Desde que fui nombrado por el Insalud gerente de este hospital en 2001, ya he tenido ocho máximos responsables en la sanidad de Madrid.

¿Cómo se ha vivido en el Clínico la tormenta de la llamada externalización en la Comunidad de Madrid?
Yo puedo contestar lo que conozco de este hospital. Aquí ha sido relativamente estable, es decir, no es un hospital que se haya distinguido nunca por exteriorizar con gritos y protestas malsonantes su malestar, sino por las buenas formas en las relaciones entre los compañeros y entre los profesionales y la Dirección y la Consejería. Cuando alguien está descontento, generalmente no vuelca su malestar en el trabajo, sino que continúa haciéndolo, aplicándose a hacer el mejor servicio ante el paciente que tiene delante. Y durante este tiempo de convulsiones en la calle, aquí se ha mantenido el ambiente al margen. La calle ha sido una cosa, y el Hospital Clínico otra. Tampoco hemos tenido líderes claros que se hayan puesto al frente de las manifestaciones en la calle. El hospital se ha comportado, como suele hacerlo, mostrando las discrepancias en su ámbito interno y encauzándolas hacia las direcciones, Consejería, etc. Es un centro universitario que se empeña en la educación en las formas.

De niño usted quería ser economista y directivo…
No, yo no quería ser economista. Ni directivo. A mí me gustaba ser, primero, maestro. Me he dedicado siempre a la docencia de una y otra manera. A lo mejor influye en esto que, a los once años, hube de salir de mi pueblo e ir a un seminario de los Hermanos Maristas, que promovían la docencia como su principal vocación.

¿Cuál es su pueblo?
Ablitas, en la Ribera de Navarra, al lado de Tudela.

¿Y dónde estaba el Seminario?
En Villafranca.

¿Usted impartió clases?
Sí. Desde el Bachillerato impartía clases en verano de repaso a los niños pequeños de mi pueblo. Y también lo hice cuando estaba en COU y, después, en la Universidad.

Luego, en cuanto empecé a trabajar, comencé a dar clase en la UNED en Navarra, en una Escuela de Formación Pública en Tudela donde también daba clases a adultos…

¿De qué daba clases?
De administración, matemáticas, contabilidad, etc. En la UNED, de Introducción a las Ciencias Económicas (de Economía en general), y, en el Bachillerato, de matemáticas.

A mí me gustaba, sin embargo, la química. Y me fui dedicando a ella. Después, cuando tuve ocasión de concitar deseos y capacidades, a mí me dijeron en el Instituto, donde yo hice COU, que era una materia que encajaba mucho con mi personalidad.

¿Por qué eligió Empresariales en lugar de Químicas?



¿Por qué entonces hizo empresariales?
Por pura casualidad. Yo trabajaba en Tudela en verano y me fui a presentar el último día a la Universidad. Llegué con el tiempo justo a la facultad y pregunté por Ciencias Químicas. Me dijeron que debía dirigirme a diez o quince kilómetros de donde estaba, en concreto a Zaragoza. De modo que pregunté qué se impartía allí y me dijeron: “Esto es Empresariales”. Ésa fue mi vocación.

Pero una vez dentro, empezó a gustarme porque vi que se relacionaba bastante con la Química, ya que era una formación pensada para profundizar en asuntos organizativos, de gestión de recursos… La Química no se limita a obtener unos resultados encerrándose en un laboratorio; por el contrario, yo me fijé en su vertiente empresarial por medio de una compañía que, en Tudela, daba mucho empleo a la población y tenía mucha incidencia en la actividad económica.

Se le ve con mucha vocación organizativa.
Sí. De hecho, donde yo vivía, en mi adolescencia y juventud, siempre estuve organizando cosas, entre ellas un equipo de fútbol que ahora está en Tercera División, la Semana de la Juventud (que se sigue haciendo 25 años después).

Buen ‘feeling’ con el nuevo consejero de Sanidad
Soto ‘acaba de estrenar’ consejero de Sanidad, Javier Rodríguez. El gerente del Clínico asegura que se lleva bien con él, al igual que con todos sus antecesores, “pues siempre les he dejado claro, en nuestro primer contacto, que yo soy un gestor de este hospital y que intento llevar a cabo todos los objetivos de gestión por medio de un equipo directivo y de un estilo de acercamiento a los profesionales”. Soto cree que los consejeros saben que tienen que desempeñar su papel, que es la política, la configuración de todo el sistema, proponer objetivos, aceptarlos y pactarlos en buena parte, pero respetar el papel que el gerente está realizando en el hospital madrileño, “como imagino que han hecho con el resto de gerentes en la Comunidad de Madrid. Aquí somos un ejemplo de gerentes que permanecen bastante tiempo en los hospitales, claro que sí”.
¿Cuándo entró en la Universidad?
En 1977.

¿Y cuándo tuvo su primer contacto laboral con el sector sanitario?
Al acabar la carrera, empecé a trabajar como administrador en la Junta Municipal de Aguas como resultado de unas pruebas del Ayuntamiento. Pues bien, eso fue en 1983; tras dos años en ese puesto, en 1985, vi una plaza del Insalud destinada a economistas, ingenieros, etc., para hacer sustituciones, y me apunté. Hice las pruebas, nos entrevistaron a varios; yo no conocía el mundo sanitario más que como paciente (e hijo y nieto de pacientes). Pero, en la carrera de Económicas, jamás me pusieron como ejemplo el sector sanitario). Sin embargo, a mí me interesaba para ubicarme con un trabajo en Pamplona, y me nombraron subdirector de Gestión y Servicios Generales en el Hospital Virgen del Camino.

En 1987, como el Insalud tardaba en renovar los cargos por un problema de presupuesto, me surgió una oportunidad en el Ayuntamiento de Pamplona, en la Hacienda municipal, y allí trabajé unos meses. Pero no me gustaba absolutamente nada porque aquello era cualquier otra cosa menos organización: tasas, impuestos, informes para fiscales, inspecciones…

¿Tenía por entonces relación con las agrupaciones de directivos de la salud españolas, las dos que se fusionaron en Sedisa en 2004?
Cuando yo llegué a Madrid por una carambola (porque estaba en el País Vasco de director de Gestión en el actual Complejo Hospitalario de Donostia y me llamaron para venir a Madrid a la Dirección General del Insalud), duré en el puesto lo que el director general, por entonces José Luis Temes.

En su despacho

Éste fue nombrado enseguida subsecretario; nombraron directora general a Carmen Martínez y a quienes estuvimos con Temes nos reubicaron en distintos sitios. A mí me ofreció [Martínez] ser director de Gestión de este Hospital Clínico.

Al poco tiempo, empezamos a pensar que precisábamos compartir experiencias y conocimientos en una experiencia de ‘benchmarking’ entre los directivos de Gestión de los servicios generales de las divisiones hospitalarias. Cuatro o cinco personas –ahora todos somos gerentes– creamos la Asociación de Directivos de Gestión Sanitaria (Adiges). Después, en 2004, se fundó Sedisa. Soy socio de ambas. De Adiges fui presidente hasta que fui nombrado gerente y, desde entonces, no he participado ni en su Junta Directiva ni en la de Sedisa.

Cambiemos de tercio y vayamos a su vida más íntima y personal. ¿Por qué le mandaron al internado?
Porque entonces, en los pueblos pequeños, el maestro llamaba a los padres de quienes veían destacar un poco y les decían: “Tienen ustedes que llevar a su hijo fuera”. Si no disponías de recursos, te ofrecían la posibilidad de acudir a un Seminario, y, en éstos, eran pocos los que acababan siendo curas (tal vez uno de cada 50); los demás íbamos a estudiar. Allí estuve, pues, de los once a los dieciséis años.

Eso significa que la manera de ver la relación con las chicas es distinta, la constitución de los grupos y pandillas es diferente… porque con mis amigos solo me juntaba los dos meses de verano, de modo que llevas una relación distinta y no te echas una novia. Sí cuando sales. De hecho, tuve muchas novias en poco tiempo.

¿Cuándo conoció a su actual mujer?
A mi actual mujer la conocí cuando ella tenía 15 años y yo ya tenía 20. Es también de Ablitas, donde nos conocimos, pues ella era amiga de una prima mía. Aquello fue cuajando. En 1981 sellamos un compromiso entre nosotros de ser novios, hace ya 33 años.

Su etapa tras el seminario y la vida familiar



¿Tiene hijos?
Tengo dos hijos, aunque tuve tres. Uno de 23 años y el otro de 17. Uno estudia Administración de Empresas como yo, y acabará este año en la Complutense, y el otro está en segundo de Bachillerato, se va a examinar de la selectividad y quiere hacer Ingeniería Mecánica en la Politécnica. Son ambos dos buenos estudiantes.

Usted perdió un hijo por una enfermedad que hoy se catalogaría de rara. ¿Quiere hablar de ello?
Tuve un niño que nació en 1993 –ahora tendría 21 años– y murió con un año y medio. No es dura la vida con una enfermedad rara o complicada. Lo es la muerte. Porque el nacer convulsiona a la familia al no esperártelo, pero a los niños débiles y enfermos se les coge más aprecio y cariño que a los otros; son más sencillos e inocentes, y muestran más afecto, afabilidad, etc. Este niño mío era muy débil, estaba enfermo siempre… Pero lo doloroso es la pérdida, porque entonces echas en falta el cariño de verdad, la máxima inocencia. Un niño enfermo es la inocencia pura y todos los días me acuerdo de él. Verlo morir es duro; convivir con él es una absoluta gozada. Quien no haya tenido esa oportunidad, a mí me parece que no ha podido conocer qué es la inocencia pura.

Para dirigir un hospital como el Clínico San Carlos poca inocencia se ha de tener…
Yo he defendido siempre que es mejor ser bueno que malo. Es mejor ser buena persona en tu vida personal y en la profesional. Las buenas personas irradian y transmiten valores positivos.

¿Se puede sobrevivir así como gerente?
Hay que entender en qué organización estás. Hay que comprender cómo se mueven las relaciones de poder, de influencia, de eficacia en el trabajo, composición de equipos… Sí hay que entenderlo. Pero para eso no importa ser buena o mala persona, y yo trato de ser lo primero. Es peor para uno mismo ir con ánimo de tensionar, enfadar, inducir broncas, etc., que ofrecer manos abiertas, lealtad en las relaciones, búsqueda de consenso... No es bueno complicarse la vida a voluntad. Las organizaciones y sociedades que promueven valores negativos empeoran.

Directivo humanista, buen directivo
Un contable es buen contable cuando refleja bien la información económica y financiera de una organización; un informático es buen informático cuando sabe aplicar el conocimiento a la consideración de las redes de información y comunicación y al traspaso de datos; un médico es buen médico cuando sabe comprobar unos síntomas y emitir un diagnóstico acertado; y, en fin, un buen directivo lo es cuando sabe aplicar técnicas de Dirección, que no son las mismas que las de contabilidad, gestión económica, sanitaria, etc. Soto lo tiene claro, cada uno se tiene que dedicar a lo que sabe hacer bien.
“La dirección de organizaciones con distintas líneas productivas pasa por no ser especialista o expresar conocimiento profundo en nada –aún teniéndolo en algún campo– para considerar a la empresa como un todo”. La organización general de los hospitales pasa por intentar aportar salud –y hacerlo cada vez más– con todo lo que se hace, según el gerente. “Desde que uno entiende que se encuentra en un sector en el que está aportando salud, has de ser humanista y comprender que la salud es lo contrario a la enfermedad, y que ésta hace retroceder a la humanidad. Enfermedad es igual a dolor, aislamiento y muerte; y la salud es igual a alegría, relación y vida”.
Entiendo que lo que el estadounidense Daniel Goleman bautizó como inteligencia emocional en su best-seller de los años 90 es aplicable e importante para el gerente de un hospital.
Es muy importante. Lo es en cualquier ámbito. Para un gerente, eso que se ha dado en llamar “gestión blanda” (la capacidad de escucha, de diálogo, la voluntad) es lo más importante. Como también decía el propio Goleman, allá donde se acepte que la capacidad de éxito y organización está en las propias bases, y no en la cúpula directiva, se irá por buen camino. Ésta ha de favorecer que el conocimiento fluya, no tensar las relaciones; es básico ser capaz de controlar emociones, de integrar cultura, etc.

¿Con qué disfruta de veras en su tiempo libre?
A mí me gustan básicamente tres cosas. Me gusta leer: soy un lector empedernido.

¿Qué tipo de lectura?
Cualquiera que cae en mis manos: profesional, literatura…

¿No se decanta por algún género?
No, me da igual. A ver: cuando estoy con un día de fiesta o en vacaciones, mi hábito es leerme un libro cada día, sea de 200, 300, 600 o más páginas.

Con los consejeros Juan José Güemes y Javier Fernández-Lasquetty

Si es de 1.000 páginas, me quedo leyendo todo el día hasta que lo termino.

¿Y no se queja su esposa?
[Risas] Está ya acostumbrada. Además, si el libro es pequeño, me lo leo con mucha rapidez.

¿Qué es lo último que ha leído?
Un libro infantil de Gloria Fuertes sobre poesía. Lo leí muy rápido porque era muy sencillo de leer; lo cogí de una estantería de mis niños… Pero leo cualquier cosa: sobre Hércules Poirot o bien uno que me costó el día entero de matemáticas puras, Y Dios creó los números. Al final decidí acelerar su lectura porque, al principio, pretendía entender todas las fórmulas.

También me gusta mucho el teatro clásico, moderno, etc. Me impongo un día al mes acudir al teatro con mi esposa y, si es posible, invitar también a los hijos.

¿Y la tercera afición?
El fútbol. De pequeño jugaba y, después, como entrenador e incluso como directivo y promotor de clubes. Ahora entreno a un equipo juvenil de fútbol-sala, y, por otra parte, presido un club, el Palestra Atenea.

¿En qué división está?
En Segunda Regional. Pero el Palestra Atenea es una organización amplia que gestiona instalaciones deportivas. Han constituido una Escuela de Fútbol, que presidí en sus primeros años. Ahora tiene 102 equipos federados: es el club que más tiene en España.

¿Y el equipo al que entrena?
Es un equipo del instituto de mi hijo pequeño.

¿Los fines de semana?
Sí. También hacemos un entrenamiento los jueves. Y tengo a un chaval que les mantiene en lo físico y les traslada instrucciones.

Ha dicho que le gusta la lectura. ¿Y la escritura?
Antes escribía más. Escribía poesías, relatos… e incluso participé en algún concurso literario. Pero cuando entré a ocupar puestos de gerente dejé de escribir. Imparto, por ejemplo, muchas conferencias, pero no escribo. ¿Por qué? Por una razón básica: porque lo que escribo podría enfadar a la gente, y prefiero no hacerlo. Yo mismo me puedo contradecir y cambiar en una opinión de un día para otro, de modo que no me aventuro a dejar sentencias por escrito. No creo en las verdades absolutas. Sin embargo, sí escribo artículos o, si me piden algún análisis, pues también. Pero no busco un blog personal en el que yo dé opiniones diarias o semanales. No me gusta provocar.

Pero sí escribe Literatura.
Antes sí lo hacía. Supongo que, cuando me jubile, volveré a hacerlo.

¿Sus memorias, como ha hecho, por ejemplo, Joan Grau, en El negocio de la salud?
No. Haré relatos cortos, poesías… Yo creo, al menos ahora, que mis memorias no aportarían nada; no me considero ejemplo para nadie, sino uno más. Para mí, dejar escritas las memorias, o bien es una sucesión de experiencias solamente descriptivas –lo cual no aporta nada–, o bien incluye juicios de valor que pueden dañar a la gente, de modo que el balance entre aportaciones y daños a lo mejor no merece la pena.

Olvidar a alguien o no mencionar la voluntad de otros en algo… El propio Grau ha encontrado un malestar en mucha gente y él mismo lo confiesa. Nosotros aquí tenemos a profesores que han escrito libros y siempre muestran el resquemor que luego les queda de quienes son mencionados o de quienes son omitidos. Así que escribiré relatos, poesías, cuentos…, que es lo me gusta y lo que pienso que va aportar más bienestar que daño a quien lo lea.

Un ‘valdanista’ convencido
En otra entrevista para ‘Revista Médica’, Joaquín Estévez, presidente de Sedisa, estuvo de acuerdo en que, en el fútbol, se detectan desde décadas dos tendencias: la del buen juego como fin en sí mismo (con Valdano y Guardiola como sus abanderados) y la del resultado como objetivo único. ¿De qué lado está Soto? “Mi filosofía es siempre la misma. El año pasado mi equipo ganó el Trofeo a la Deportividad de la Federación Madrileña de Fútbol. Nos empeñamos en ser buenas personas siempre, en todo ámbito. Da igual que jueguen bien o que lo hagan mal, que ganen o no la competición. Van a divertirse y a respetar al contrario y al árbitro. El otro día escuchaba a un portero: “¡Haced faltas, que no nos hagan un contraataque!”. Pues bien: eso es contrario a lo que yo entiendo y a lo que entendemos en cualquier ámbito de la vida, sea el hospital, la casa o los amigos. Intentar jugar bien, rasear el balón, salir de la defensa… y si nos pillan en un contraataque y nos marcan… pues a saludar y seguir”.
Usted preside la Organización Iberoamericana de Prestadores de Servicios de Salud. Hábleme de ella.
Se fundó en 1987, es decir, ya tiene 27 años, en Puerto Rico. Es una agrupación hospitalaria con representación en casi todos los países de Iberoamérica, incluyendo a España y Portugal. Es, a su vez, una organización de asociaciones estatales, pues aceptamos una –o excepcionalmente dos– de cada país para intercambiar experiencias y mejorar en nuestro propio análisis del entorno y en las capacidades de adaptarse a las exigencias. No es de directivos, sino de hospitales, por lo que en la Junta Directiva, salvo que se trate de centros públicos (entonces son los gerentes), quienes están son los dueños.

Asumí la Presidencia hace seis años tras fallecer el anterior en un accidente doméstico y, ahora, soy el único aspirante a las próximas elecciones, de modo que continuaré otros tres años. Queremos hacer una organización que nos sirva a nosotros; renunciamos a ser un ‘lobby’ de presión, aunque podríamos serlo, pues aglutinamos a más de 60 hospitales y clínicas, pero ése no es nuestro empeño. Tampoco somos la gran patronal: no entramos a negociar los convenios ni nada similar. Solo somos una organización para intercambiar experiencias de gestión, resultados, innovación, etc. Hacemos un mínimo de dos reuniones al año. Este año serán tres, una de ellas en Navarra, y debatiremos sobre servicios de salud en Primaria, Especializada, domiciliaria, sociosanitaria, rehabilitación, etc.

Un momento de la entrevista con Javier Barbado

Las otras dos serán en Bogotá en agosto, y en Buenos Aires en octubre. En Colombia hablaremos de los determinantes sociales de la salud, y en Buenos Aires retomaremos la posibilidad de integrar redes sanitarias. 

A largo plazo, ¿se ve como gerente del Clínico?
No me aferro a ningún sillón ni a ningún hospital.

¿Ve el momento de la jubilación como una amenaza?
La veo como una oportunidad. Ojalá me dejaran jubilarme antes, porque eso me serviría para volver a tener tiempo para mis objetivos en la vida personal.

Pero sabe que a los médicos les sienta fatal.
Es entendible porque, si uno se ve con el tiempo más resolutivo, capaz, experimentado…, quiere continuar más tiempo. A ello se contraponen los principios rectores de la Economía general, que siempre han puesto un límite a la jubilación. Como empresario o autónomo, nunca se ha obligado a la jubilación, pero sí como empleado, en éste y en otros países. Ese es el entorno económico, que se mueve entre la jubilación anticipada o, frente a la crisis, prolongar la etapa de trabajo. Cuando chocan las empresas, por un lado, que quieren jubilaciones anticipadas, con la idea de la Seguridad Social de prorrogar el trabajo, se produce lo que les ha pasado a los médicos. Es inevitable y se irá clarificando cómo hacerlo en función de la situación económica.