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09/03/2014 n175
Joaquín Estévez
“Fracasa quien dirige un hospital como Mourinho al Madrid”

El presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) atiende la llamada de ‘Revista Médica’ para descubrir su visión del mundo directivo desde la perspectiva del aficionado al balompié, un deporte de masas que a menudo tiene más cosas que enseñarnos de las que sospechan los eruditos a la violeta. Por eso no es casual que, a lo largo de la conversación, surjan nombres como el de Jorge Valdano o Josep Guardiola para establecer modelos de cómo gestionar recursos humanos. Y es que el también secretario técnico de la Fundación Ad Qualitatem considera que el buen gerente de hospital o de centro de salud debe dejar jugar, lidiar con los diversos egos del vestuario y procurar que no se enturbie el fin último del equipo: ganar dando espectáculo.
Textos: Javier Barbado
Imagen: Pablo Eguizábal

Nacido el 29 julio de 1956, en Salamanca.
Casado, dos hijos y dos nietas.
Está leyendo ‘El paciente’, de Juan Gómez Jurado.
Libro de referencia: la trilogía de Noah Gordon sobre ‘El Médico’.
Ciudad a la que volvería: Salamanca y San Sebastián.
Sueño: en lo personal, satisfecho y cumplido (no especifica). En lo social, que el mundo fuese menos injusto, y más solidario y justo.
Usted es médico de formación. ¿Cuándo comenzó a mandar a sus colegas?
Terminé la carrera en 1980 y mi primer puesto directivo fue en 1985, primero como director del ambulatorio de especialidades de Ávila, y, posteriormente, como director de la entonces todavía residencia sanitaria entonces llamada Nuestra Señora de Sonsoles en la misma ciudad.

Vayamos atrás. ¿Siempre quiso estudiar Medicina?
Sí. Aunque no tenía antecedentes familiares dedicados a la Medicina (sí a otras ramas universitarias), la verdad es que cuentan (porque yo no me acuerdo) que desde pequeño dije que quería ser médico. Tengo algún primo que lo es, estoy casado con una enfermera… Quizá habría estado mejor preparado para otras ramas, porque trabajaba bastante la memoria, pero me gustó muchísimo más la Medicina.

Con Miguel Carrero, presidente de PSN, una de las personas a las que más admira profesional y personalmente; y con el consejero de Sanidad de Castilla y León, Antonio Sáez Aguado

Pero usted es directivo más que médico.
Trabajaba en Atención Primaria en Ávila y fue una verdadera casualidad. Me enteré de una serie de problemas que había habido con pacientes por medio de un inspector médico –que hoy sigue siendo mi amigo– y que me dio consejos sobre gestión: el actual director de Relaciones Institucionales de Farmaindustria José Ramón Luis Yagüe. Con él empecé en la gestión. Fue mi primer jefe y la verdad es que, al principio, fue como una experiencia nueva (probar algo distinto) y después me entró el gusanillo hasta sentir que era satisfactorio para mí. Me refiero a intentar desde la dirección de un hospital o institución que mejorase su organización, funcionamiento, productividad… Me gustó sobre todo la dirección de hospitales, y, en adelante, alterné varios trabajos, pero ya siempre enfocados a la dirección y gestión.

Se licenció en la Universidad de Salamanca. ¿Qué especialidades existían por entonces?
Las especialidades existen desde hace más de 150 años. Otra cosa es que el MIR [médico interno residente] se creó en 1964, en concreto en el Hospital Puerta de Hierro, entonces clínica, y en la Fundación Jiménez Díaz, entonces La Concepción (‘la Concha’ para todos), y por parte de ilustres personas, entre ellas el profesor Segovia de Arana, que fue su creador. También fue el primer gerente del Puerta de Hierro, hospital que luego también yo dirigí.

¿Entre cuántas se podía elegir al terminar la carrera?
Pues según el número que obtuvieses al realizar el examen MIR. Cuando yo me licencié, había entre 27.000 y 30.000 licenciados en las universidades por año, y entre 2.000 y 3.000 plazas en el MIR. Así que se implantó el númerus clausus. Además, por ejemplo, en mi facultad había muchos estudiantes sudamericanos y también palestinos. Estos últimos estaban becados y venían de países como Siria, Líbano, Egipto...
Origen de su vocación médica y directiva


Nada nuevo bajo el Sol.
No. En Salamanca, además, era tradición. De hecho, en los años 50, cuando Venezuela era un país rico, muchos estudiantes en la provincia española eran venezolanos. De ahí que se dijera: “Eres tan rico como un venezolano”, pues eran personas que manejaban mucho dinero en su época estudiantil.

Volvamos al presente… pero a sus aficiones. En el sector es conocida su devoción por el Barça. ¿Cuál es su origen?
En mi infancia, en Salamanca, la mayoría de la gente era del Real Madrid. Por entonces me gustaba el fútbol porque, además, era el único deporte popularizado (luego empezó a aparecer el baloncesto, el tenis con Santana…). Y yo siempre observaba que el Madrid era favorecido tanto por los políticos (por el régimen) como por los árbitros. Hay antecedentes como los arbitrajes de un tal Guruzeta, algún gol que anularon al Barça o al Atlético de Madrid en determinados partidos…
‘PADRE’ DE SEDISA
Cuando se le pregunta por Sedisa, Estévez no duda en calificarla como “su hija” porque, desde que se puso a su mando tras fundarla en 2004, ha logrado que sea un referente dentro del sector y de la sociedad. Son citas de obligada referencia su jornada nacional, que se celebra de forma anual, y el Congreso Nacional de Hospitales (junto con otra agrupación de directivos) cada tiene lugar cada dos.
Además, se dio el imperativo político de que Di Stéfano, que había jugado en el Barça, al final acabase en el Madrid. Así que, en mi idea de ser justo y solidario, me pareció que alguien favorecido y que ganaba siempre de algún modo raro y espurio… pues había que ir contra él.

¿Y por qué elige al Barça?
Porque era el segundo equipo entonces; después, estaba el Athletic de Bilbao, también me gustaba la Real Sociedad… Pero opté por el Barça y, la verdad, tuvimos muchos años de sufrimiento. Hasta recuerdo el 0-5 del año 74 en febrero, en el Bernabéu, con la llegada de Cruyff, y cómo, en la sala de un club juvenil de unas 40 personas, yo era el único que me levantaba y saltaba de alegría. Desde entonces, soy del Barça, con los ciclos buenos y malos, incluido este último tan bueno de Guardiola, que a mí me ha sorprendido agradablemente.

¿Va a los estadios?
He estado en diversos campos como en Wembley en la última final. He visto ganar ligas al Barça en Valladolid, en el campo del Levante, en Barcelona y en Madrid. Es mi equipo y, de hecho, estoy intentando formar una peña con algunos amigos sanitarios. Somos treinta y tantos y tenemos que ser un mínimo de 50: profesionales de la sanidad en Madrid que somos del Barça. Por lo tanto, como alguno no lo conocerá, le invitó desde aquí a que se ponga en contacto conmigo aunque sea a través de usted que, desgraciadamente, es merengue, y me dé sus datos para incrementar el número de socios de la peña.

¿Me dice algún nombre de directivo sanitario en activo muy devoto por algún equipo?
No estoy autorizado para decir eso. Pero sí digo que, en la Comunidad de Madrid, hay bastantes directivos aficionados del Barça y también del Atlético de Madrid aunque, lógicamente, hay una mayoría (a la que yo conozco y con la que me llevó muy bien) del Real Madrid.

Junto a Jesús Sanz, presidente de la Asociación Nacional de Directivos de Enfermería

¿Ve en Guardiola cualidades de liderazgo que ya les quisieran para sí muchos gerentes de hospital?
Iré más allá. No he visto cualidades de liderazgo y de dirección en los presidentes de los equipos de fútbol. En general, o bien han prevaricado, o bien han delinquido (y ahora tenemos algún ejemplo) o han utilizado sus influencias en el fútbol para favorecerse en los negocios –y viceversa–, y no han sido personas muy honradas: no recuerdo el liderazgo en ninguno de ellos. El liderazgo más antiguo fue el de Bernabéu, y fue favorecido por el régimen de entonces, e incluso impuso voluntades y echó a gente, entrenadores… en cuanto le llevaban la contraria. Los presidentes de fútbol representan el ejemplo del antiliderazgo del fútbol tal como se debe ejercer.

Pero le he preguntado por los gerentes de hospital.
No pensaba evadirme de la pregunta. Déjeme decir que, en los entrenadores de fútbol, hay un estilo que es capaz de crear equipo, de crear adhesiones, de explicar, de transmitir una ilusión… Y ése es un estilo de liderazgo que puede tener mucho éxito en la sanidad porque favorece esas líneas de fuerza entre los diferentes integrantes de la institución. Para mí, el antilíder es José Mourinho porque, aparte de que yo creo que padece una tara mental [sic], su manera de ejercer el liderazgo consiste en denostar a los demás faltando a la autocrítica; denostar, incluso, a su propio equipo –cosa que nunca se debe hacer– creando enemistades, no admitiendo que se le lleve la contraria (un ejemplo es lo de Casillas) y es, en definitiva, un liderazgo muy negativo que cuando se ha ejercido por algún gerente en la sanidad, ha fracasado su proyecto directivo en ese hospital o institución.

En cuanto al estilo de Guardiola, se aproxima más al de personas como Valdano –aunque éste hable más como buen argentino–. Se trata de dos estilos que, en todos los manuales de dirección, fomentan la ilusión y la estrategia, es decir, que no se actúe como apagafuegos sino que haya una estrategia prolongada en el tiempo a medio y largo plazo, no cortoplacista, de nuevas ideas, de integración e innovación, de trabajo en equipo, de trabajar por procesos, de obtener buenos resultados y de intentar obtener la satisfacción del cliente. Luego, cada uno puede tener un cierto carácter (así, Guardiola es más tímido y Valdano es más extrovertido) pero parece que es el liderazgo adecuado que debe ejercerse en una empresa.
Devoto aficionado del Barça y del buen fútbol


¿También entonces en una sanitaria?
Sí, por ende también en una sanitaria. Hay que pensar que existen cuatro tipos diferentes de instituciones donde todos los que trabajan son artistas, y dirigirlos es mucho más difícil que hacer lo propio con un trabajador: las universidades, las orquestas sinfónicas, los equipos deportivos y los hospitales. Los cuatro están repletos de figuras, y dirigirlas es mucho más difícil que gestionar una cadena de montaje en serie como puede ser la de coches.

¿Por artistas quiere decir estrellas?
Es que no solamente algunos se consideran o quieren ser estrellas, éstas no se limitan a Cristiano Ronaldo o Messi. Por eso es muy difícil conjugar los intereses y el equilibrio con los demás agentes o stakeholders como los aficionados, la prensa, los directivos y los presidentes. Tener contentos a todos significa que el entrenador se convierte en el saco de los golpes, el que está en medio, igual que sucede con el gerente de un hospital. El papel de un buen entrenador es muy difícil.

Si el entrenador equivale al gerente de hospital, ¿cuál es la equivalenciadel presidente del club?
El propietario. Y, en este momento, en la sanidad española ese papel corresponde a los consejeros de Sanidad, que son los propietarios políticos según el partido en el gobierno de cada comunidad.

¿Lo hacen tan mal como los presidentes del fútbol?
No. Afortunadamente lo hacen mejor. En el Estado del Bienestar, los pilares pueden ser la Educación, la Justicia, las infraestructuras, lo social y lo sanitario (cada día se diferencia más estos dos últimos aspectos).

César Pascual, vicepresidente de Sedisa; Mario González, vocal de Sedisa; Andreas Abt, director general de Roche Farma; Joaquín Estévez; y Mariano Guerrero, secretario general de Sedisa

He de decir que los ejemplos más exitosos que ha habido de funcionamiento tanto de microgestión (que puede ser el hospital o el centro de salud) como de mesogestión (que puede ser el servicio autonómico de salud) y de macrogestión (el Ministerio y las consejerías), en España, desde que yo conozco la sanidad, al menos desde 1980, han sido los dirigidos por un político o por un gestor que conoce el mundo sanitario y que es experto en él. Cuando ha habido ‘politiquillos’ o ‘paracaidistas’ esos proyectos han fracasos o han sido inconclusos. Ése sería el parangón que yo pondría con un equipo de fútbol. Por ende, cuando el Madrid, el Barça o el Atlético de Madrid han triunfado, no se ha debido a sus presidentes, sino a los jugadores y a los entrenadores.

Como presidente y fundador de Sedisa, se empeña en profesionalizar al directivo de la salud. ¿Cuál es la vía para conseguirlo?
La vía efectiva para conseguir ese objetivo consiste en que las autoridades sanitarias se den cuenta de que un centro gestionado por un profesional, sea cual sea su licenciatura, pero que sea un profesional de la dirección de empresas o de centros sanitarios, funciona mejor que un centro sanitario dirigido por un político o por un amateur de la dirección. Cuando se convenzan de eso, es cuando se hará efectivo.

Desde Sedisa, recibimos muestras de apoyo de que están de acuerdo con ello de casi todos los consejeros, de los directores generales de los servicios de salud, de la estructura del Ministerio (de Pilar Farjas y de Javier Castrodeza que tan amablemente nos han recibido y hemos hablado de este asunto)… Pero nosotros somos una sociedad científica de dirección de centros e instituciones relacionadas con la salud, no tenemos la capacidad legislativa ni la auctoritaspara llevarlo a cabo.
MADRUGADOR Y VIAJERO
Madruga y comienza su jornada laboral muy temprano, nunca más tarde de las ocho de la mañana; le gusta repasar la prensa generalista y especializada. Cada día acude a la oficina donde ejerce su cargo en la Fundación Ad Qualitatem, y con mucha frecuencia viaja a diversas jornadas, encuentros y congresos por toda España. En vacaciones, a veces ‘se escapa’ a países lejanos para desconectar.


Creemos que debe haber una o varias escuelas de directivos. También debe haber una entidad externa acreditadora de directivos; una trayectoria que siga el buen directivo, quien debe conjugar experiencias, conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes. No es normal –como todavía ocurre– que un gran hospital de este país sea dirigido por un amateur, en algún caso sin formación siquiera en dirección de empresas. Eso tiende al fracaso.

Pero las empresas privadas sanitarias pagan mucho más a sus directivos. A los más capacitados, ¿cómo no va a tentarles dejar el servicio público?
Evidentemente estás más retribuido en una institución privada. Yo mismo he estado trabajando en el Grupo Quirón. Pero haces una gestión mucho más real de dirección de empresas que en un hospital público de corte tradicional. Yo he estado en uno de éstos. Con lo de corte tradicional quiero decir que tienes poca autonomía de gestión o capacidad de decidir sobre la gestión de los recursos humanos y materiales, que la cuenta de resultados es ficticia en la búsqueda del balance entre el debe y el haber, entre los gastos y los ingresos.

Sin embargo, hay experiencias de reforma –por ejemplo en el País Vasco–, donde hay mayor autonomía de gestión que en otras comunidades, porque sí se ha cambiado la legislación, por cierto debido a que hubo un líder, Iñaki Azkuna, en su momento consejero de Sanidad, que sí promovió ese cambio. De ahí mi idea del líder.
Defiende al directivo profesional y la gestión empresarial


En sus experiencias como gerente de hospital. ¿Cuáles recuerda como mejor y peor?
La experiencia más cómoda la recuerdo en el entonces Hospital Nuestra Señora de Aránzazu, ahora Hospital Donostia, porque coincidió con esa época de reforma de la sanidad vasca; porque estuve ocho años –que es un tiempo alto y creo que en el límite del cambio que debes hacer en ese puesto– y porque se reformó el hospital estructuralmente en lo humano y en lo material, también en lo funcional, en el equipamiento, en el inicio de nuevos proyectos tanto del propio hospital como de la red de Osakidetza.

Y el más fallido, el Puerta de Hierro [de Madrid] porque fue menos tiempo, había más politización, había, asimismo, una cierta influencia negativa entre la autoridad sanitaria y los profesionales del hospital que defendían intereses que podían no coincidir con los de la Dirección, y porque coincidía con la época en la que se construía y se definía la nueva ubicación del centro en Majadahonda. Además, esto último también coincidía con la transferencia completa de las competencias en sanidad a las comunidades autónomas (1 de enero de 2002).

En cuanto a las nuevas fórmulas de gestión, ¿qué opina del modelo Alzira y, por otra parte, qué opina de su puesta en marcha en la Comunidad Valenciana y en la Comunidad de Madrid?
Como digo, no me gusta la rigidez, el encorsetamiento y la autonomía de gestión, y, por tanto, soy proclive a que haya nuevas formas de gestión. No defiendo que sea mejor la fórmula de gestión privada, pública, PFI o PPI; creo que falta evaluarlas objetivamente.

En la inauguración del Congreso Nacional de Hospitales celebrado en 2013 en Bilbao, con el alcalde de esta ciudad y exconsejero de Salud vasco, Iñaki Azkuna; y el actual consejero Jon Darpón

Aquí entran también, por ejemplo, las empresas públicas de Andalucía que, según tengo entendido, tienen mejores resultados que la gestión directa tradicional, o al menos así fue en el último contrato de gestión; además, se vio la contradicción de que el Servicio Andaluz de Salud defendiese seguir con hospitales de corte tradicional cuando las empresas públicas daban mejores resultados económicos y asistenciales.

Defiendo un sueldo equitativo, pero no igualitario. Un sueldo no discriminatorio que tenga una parte de las retribuciones de los trabajadores que sea variable por rendimiento y por objetivos. Y los sindicatos lo que pretendían era el ‘café para todos’, que los salarios sean igualatorios, y, en ese aspecto, creo que hay que reconsiderar su papel.

La profesión de gerente de hospital, ¿es muy estresante?
A veces sí. Pero es muy dinámico y engancha, crea adicción. Hay una parte importante a corto plazo que, a veces, te impide ser estratégico para hacer una planificación a medio y largo plazo. Pero, insisto, con tus fracasos y tus éxitos, es muy bonito y muy dinámico. Has de conjugar el hecho de que estás en medio entre quien te ha contratado, las asociaciones de profesionales, los sindicatos, los pacientes, la prensa general y sanitaria, el parlamento… Luego ya hay circunstancias puntuales como, en su momento en San Sebastián, casi 30 atentados en el hospital que, sin duda, genera estrés organizativo, social, y, ante todo, humano. Eso sí te puede crear problemas. O conflictos sindicales, huelgas de limpieza o incluso incendios (yo tuve uno), el querer incorporar más innovación tecnológica y el presupuesto que se tiene (de ahí la importancia de los socios tecnológicos de la industria). En fin: estresante pero bonito.